три часа из марафона по бизнесам

Выучил студент к экзамену один-единственный вопрос: про блох. Про блох он знал все. Зато все остальные вопросы не знал совсем. И вот - экзамен. Берет он билет, а там - "про рыб". И начинает рассказывать:

- Рыбы живут в воде. Они покрыты чешуей. А если бы они жили на поверхности, то были бы покрыты шерстью. А если бы они были покрыты шерстью, в ней жили бы блохи. А блохи!..

Анекдот.

Про С.Гринберга замолвим слово.

Я много о нем слыхала раньше, а потом как-то, видимо, интересы сменились, и перестала. А тут вдруг пригласили послушать. Не отказалась и правильно сделала - на вечернем семинаре собралась огроомная толпа народу (сотни две человек, не меньше), собирался народ постепенно, в течение часов двух, и организаторы оказались на высоте. Сделав так, что никто из новоприбывших не ощутил себя ущемленным, и вдобавок никто из уже присутствующих - тоже.

В самом начале, разумеется, установили рамку. Что нам (присутствующим то есть) хочется получить в результате, с чем отсюда выйти. И обозвали автора "главным коучем города".

Приятным воспоминанием явилось заявление автора "у нас здесь пространство исследования, и поэтому мы имеем право ошибаться". Следует взять на вооружение.

Автор рассказывал, какие бывают способы руководства, в том числе и проектами, "галерный" - авторитарный (или "Абрамович"), и "парусный" - командный или "Гус Хиддинк", если приводить в пример именно спортивные аналогии. Следует признать, что сам автор для своего выступления избрал самый что ни на есть авторитарный стиль, и это правильно. Для первого типа весьма характерно поведение "купить самое лучшее, и пускай сделают лучше всех" (дальше будет про "инвесторов"), для второго - "научиться выигрывать с тем, кто уже есть".

Показал наглядно разницу между ориентацией на процесс - и на результат. Пример: должностные инструкции пишут обычно в терминах процессов. И еще пример описания действия как процесса: "Мама собралась забрать ребенка из детского садика. И даже села на автобус, который идет в нужную сторону. Но тут автобус сломался, а на улице шел такой дождь, что доехать до садика не было никакой возможности. И мама решила - ничего не случится, затра заберу." Аудитория оценила способ думать. Поэтому, считает автор, должности на работе, если они должны получать какой-то результат - следует называть именно как ориентированные на результат: "ежедневно продающий на тыщу рублей утюгов". Мда.

Вопрос: Что ты хочешь?
Вопрос: Что нужно изменить завтра, чтоб достичь результата и стать "инвестором жизни"?

Пример слегка развернутой темы в изложении автора звучал как отношение к куче денег у троих людей: сотрудника некоего бизнеса, его директора, и его инвестора.

Для того, чтоб определить проект, нужно точно знать (и договориться инвестору с директором). когда они "выходят в деньги" (то есть подводят некие итоги проекта. ставят точку, смотрят, что получилось, и снова могут планировать жизнь дальше). А пока что, говорит автор, мы имеем большую часть проектов как процесс, пример которого называл выше. И соответственно, отсюда произрастают кофликты собственника и директора, конфликты руководителей подразделений и работников...

Сильной стороной "мастер-класса" следует признать кусочки демонстраций работы тренера, "coach'а". Разворачивание смыслов, заврнутых в сто одежек, подобных словам "эффективно", "согласиться", "интенсивно" и тп проходило весело, с участием руководителей проектов из присутствующих и при полном соучастии зала. "Смысл и результат проекта должно быть можно нарисовать и очень просто объяснить таксисту", - сказал автор и то и дело возвращал вконец оторвавшихся в реальность фразами типа "Таксист, вези меня эффективно!"

Передачу технологии он объявил "способом руководителя сделать что-то так же, как сделал бы он сам, но чужими руками". В отличие от постановки задачи как хорошо определенного результата. Да, иногда это допустимо и может даже в некоторых случаях необходимо, но гораздо реже, чем применяется сейчас. Кроме того, передача технологии является в некоторых случаях признаком "медленной" организации и "концепции выживания".

Кстати о концепциях. Все проекты, которые встречаются, можно поделить на две больших группы: "выжить" - и "получить удовольствие". Понятно, что если терпит неудачу проект, созданный как "выжить" - конец всему, крах и все, чтобы этого не произошло, должны лечь костьми, как водится.

Если проект организуется с другой целью - "получить удовольствие" - то, во-первых, он делается от хорошей жизни к лучшей (выживать не надо, и так все живы), во-вторых, делается, то что хочется, что интересно, на высоком уровне осознания, и у них имеется и возможность улучшать, обновлять сущестующее положение дел, и в-третьих, если он "не выгорел", участники сделали выводы для себя - и пошли жить дальше.

Таким образом, имеем:

1) проект=результат (хорошо и специфично сформулированный).

2) в команде каждый отвечает за некоторую часть результата, и точно знает, что стоит этот частный результат.

Вопросы: "как это делать", "что пойдет не так"  и "что будет, когда меня не будет" задают себе участники команды и таким образом создается некоторый сегмент управления рисками.

Дуализм, проповедуемый и транслируемый автором в этот момент - "Вы можете думать и идти только в одном из двух направлений" - явно не его собственный, но подчеркнут как очень-очень важный. Вероятно, в этом месте способности участников думать и осознавать должны временно отключиться и начать работать "в одном из двух направлений". Это, конечно, определяет цель... но сужает жизнь. По-моему.

Понравилось, как он обозвал процедуру обнажения цели - "пытка тупостью". И ведь не поспоришь :) именно этому мы часто подвергаем коллег на работе... и не только коллег. И не только на работе. И все оформлено до боли знакомыми интонациями...

И как определил результат коммуникации: "не когда сказали, а когда дошло".

Охотничьи истории замечательны: как работники, которым нужно было придать стандарт обслуживания, взяли и сами его придумали, четкий и однозначный. И кроме содержания стандарта - еще и систему обучения ему - за два дня (при среднем сроке работы в этом заведении три месяца - весьма актуально).

Кроме того, охотничьи истории касались и мотивации (ее же и демонстрации), и разделения ответственности, и включения способности думать (вот она где нужна, ага), и жизненных целей кк инструмента работы в проекте.

Ну и заметка о нынешних временах:

"Еще пять лет назад планировали легко на пять лет, а сейчас - никто не знает что будет, поэтому планы составляют максимум на год, а чаще - на полгода".

"У нас в офисе висит девиз: "Ставьте себе крупные цели, по ним сложнее промахнуться".

Поэтому

еще Вопрос: "Какова та работа, на которую тебе будет хотеться выйти из отпуска?" и "Каков тот проект, который сделает людей счастливыми?"